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Démocratie participative et rentabilité : les composantes d’un modèle optimal de gouvernance dans les coopératives de travail

Cahiers de l’ARUC- Développement territorial et coopération, Série « Recherches » N°14, 45 pages.

Luc Bisson, May 2013

Summary :

Les cahiers de l’ARUC-DTC, série « Recherches », numéro 14, publie une étude de Luc Bisson sur « démocratie participative et rentabilité: les composantes d’un modèle optimal de gouvernance dans les coopératives de travail ».

Une des particularités des coopératives de travail est que ses dirigeantsmembres sont également employés. Par conséquent, la direction générale est subordonnée à un conseil d’administration composé d’employés à sa charge. Autre contradiction : les employés doivent conjuguer avec une vision de salarié, orientée vers le maintien et la qualité des emplois, de gestionnaire, orientée vers la rentabilité de l’entreprise, ainsi que d’entrepreneur, orientée vers la recherche de perspectives de développement.

Comment faire en sorte que l’entreprise puisse se propulser grâce aux énergies combinées du groupe plutôt que d’avancer au rythme du plus lent ? C’est pour répondre à cette question que cette étude a été mise de l’avant. Elle visait aussi à définir, le plus précisément possible, les différentes composantes de la gouvernance d’une coopérative gérée par des travailleurs dans le but d’en déterminer un modèle optimal.

Pour ce faire nous devons retrouver, dans l’organisation, des qualités personnelles spécifiques, mais aussi un équilibre des profils personnels, car certains membres seront associés à ses différents postes stratégiques. En effet, il doit y avoir présence d’un processus de sélection des employés/membres dès l’entrée, car ce type de structure d’entreprise permettrait aux membres possédant tous des profils identiques, mais aussi détenteurs de postes stratégiques dans l’organisation comme le poste de directeur général, le président du conseil d’administration et les principaux directeurs à l’interne (finances, marketing, ventes, etc.) d’imposer leur rythme de développement à l’ensemble des membres de la coopérative. C’est pourquoi nous croyons qu’il est essentiel de tenter d’atteindre, dans la mesure du possible, un équilibre des profils personnels afin de compenser ceux qui veulent aller trop vite, avec ceux qui veulent aller trop lentement tout en négociant avec ceux, à l’opposé, pour ceux qui désirent maintenir le statu quo. C’est pour l’ensemble de ces raisons que nous suggérons aux membres de la coopérative qu’ils établissent collectivement des règles précises concernant tout ce qui touche le processus d’embauche afin de s’assurer que les nouveaux candidats soient parfaitement au courant de l’ensemble des devoirs et responsabilités qu’implique le fait de devenir membre d’une famille.

Ensuite, l’ensemble des qualités et profils personnels présents doit se refléter dans l’organisation du travail. En effet, la distribution des postes et des tâches dans une entreprise doit se faire selon des critères prédéterminés précis et axés sur les compétences. Les membres doivent alors établir clairement des règles afin de s’assurer que l’ensemble des postes dans l’organisation soit occupé par les personnes possédant les meilleures compétences possibles. Il est probable qu’une personne-membre puisse faire l’affaire ; toutefois la Démocratie participative et rentabilité : les composantes d’un modèle optimal de gouvernance dans les coopératives de travail ARUC-Développement territorial et coopération 42 coopérative ne doit pas fermer la porte à une candidature externe quand il faut pourvoir un poste dans l’organisation.

En ce qui a trait à la structure décisionnelle, elle constitue sans aucun doute le point central de notre analyse. De plus, nous associons clairement celle-ci avec les mécanismes et les processus de communication interne. En somme, étant donné qu’il ne s’agit pas d’une structure décisionnelle hiérarchique top down, mais bel et bien d’une structure hybride – gauche/droite, elle exige des membres qu’ils aient une confiance hors pair les uns envers les autres. Selon nous, l’option de procéder à l’embauche des membres des directions de l’organisation et de les exclure du membership temporairement (clauses d’inclusions futures) ou définitivement (contrat à durée fixe) nous semble une option tout à fait valable non seulement pour éviter le trafic d’influence au sein du conseil d’administration, mais également pour pouvoir évaluer régulièrement leur travail. Autrement dit, en agissant de la sorte, les membres de la coopérative s’assurent (si l’on se rapporte au schéma) que la flèche entre la direction de la coopérative et le conseil d’administration demeure dans une seule direction. Il est aussi impératif que tous les membres, et spécialement les membres du conseil d’administration, comprennent clairement quand mettre leur chapeau d’employé et quand porter celui de membre. Autre élément ; lorsqu’on analyse cette structure de près, la gestion collective et démocratique peut aisément constituer un frein au développement entrepreneurial si celle-ci devient trop démocratique. En effet, le processus ne doit pas devenir trop lourd puisqu’il peut alors faire en sorte qu’aucune décision n’est prise.

Nous sommes aussi conscients que la présence du membre fondateur à la direction générale de la coopérative constitue un casse-tête considérable pour les autres membres pour des raisons évidentes. C’est pourquoi l’établissement de règles précises encadrant la structure décisionnelle, mais également d’un processus de diffusion d’informations à l’interne afin que tous les membres sachent ce qui se passe dans leur coopérative est important. En somme, nous croyons que le culte du secret ne devrait pas exister dans ce type de structure démocratique, et que la notion de confidentialité qui prévaut lors des séances du conseil d’administration devrait faire l’objet de compromis afin d’éviter un trop grand contrôle de l’information au détriment de l’ensemble des membres co-propriétaires.

Nous ne pouvons conclure de manière définitive que la gestion collective et démocratique est un frein au développement entrepreneurial de la coopérative, ou encore que l’entreprise n’avance qu’au rythme du plus lent. D’autres études similaires sont requises afin d’en établir des constances. Nous terminerons cette recherche par une réflexion sur le modèle de coopérative à l’étude et le développement territorial. En effet, avant notre passage dans cette coopérative de travail, nous avions peu de connaissance sur ce type de structure juridique. Démocratie participative et rentabilité : les composantes d’un modèle optimal de gouvernance dans les coopératives de travail ARUC-Développement territorial et coopération 43 Ce facteur constituait un avantage marqué, car nous n’étions aucunement teintés par ce que devraient ou ne devraient pas être les modalités de gouvernance à l’intérieur de ce type de structure. Ce que nous avons découvert est un modèle de coopérative qui, lorsqu’il opérationnalise correctement tous ses dispositifs de gouvernance démocratique à l’interne, constitue une forme juridique d’entreprise non seulement performante financièrement, mais très appropriée au développement économique des régions à plusieurs égards.

En effet, plusieurs régions sont aux prises avec un sérieux déficit de relève entrepreneuriale, que ce soit dans les entreprises privées qui offrent des services à la population ou, par exemple, dans les entreprises agricoles. Le modèle de coopérative en question permet à plusieurs personnes (qui ont les mêmes valeurs et des profils compatibles) de s’unir, d’investir un montant raisonnable (ex. 5 000$) et ainsi de créer un effet de levier considérable (10 personnes peuvent accumuler 50 000$ de mise de fonds) auprès des autres institutions gouvernementales (comme les Centres locaux de développement (CLD) ou les Sociétés d’aide au développement des collectivités (SADC)) ou financières (banques) pour obtenir les fonds additionnels nécessaires à l’achat d’un commerce existant, d’une ferme, et même au démarrage de nouvelles entreprises . De plus, dans le cadre de nouvelles recherches effectuées récemment au sein d’organismes de développement économiques régionaux québécois, il s’agit d’une structure juridique d’entreprise qui possède une bonne réputation, et nous croyons alors que ce modèle de coopérative semble parfaitement adapté au développement économique entrepreneurial régional.

 

 

 

 

INTRODUCTION ………………………………………………………………………………………………. 3

1. ORIGINE, METHODOLOGIE ET QUESTIONS DE RECHERCHE …………………….. 5

2. LA COOPERATIVE DE TRAVAILLEURS, QUELQUES CARACTERISTIQUES ET

DEFINITIONS…………………………………………………………………………………………………… 7

2.1. DEFINITION DE LA COOPERATIVE………………………………………………………………….. 7

2.2. LES SEPT PRINCIPES DE LA COOPERATION……………………………………………………… 8

2.3. LA COOPERATIVE DE TRAVAIL : LA GESTION ADMINISTRATIVE ET LA GOUVERNANCE

DEMOCRATIQUE ……………………………………………………………………………………………….. 9

3. ANALYSE………………………………………………………………………………………………… 13

3.1. SELECTION ET INTEGRATION DES MEMBRES (PASSION/AMOUR) …………………………. 13

3.2. L’ORGANISATION DU TRAVAIL (RESPECT)……………………………………………………… 16

3.3. LA STRUCTURE DECISIONNELLE (CONFIANCE)……………………………………………….. 19

3.4. LA COMMUNICATION (OUVERTURE/TRANSPARENCE)……………………………………….. 23

3.5. LE DEVELOPPEMENT DES AFFAIRES (QUALITE DE LA DIRECTION)………………………… 24

3.6. ACTUALISATION DE LA VISION DE DEVELOPPEMENT (ART DU COMPROMIS, HUMILITE) . 26

4. LES COMPOSANTES D’UN MODELE OPTIMAL DE GOUVERNANCE………….. 29

CONCLUSION ……………………………………………………………………………………………….. 41

ANNEXE 1 – DEFINITIONS DES POUVOIRS ET DEVOIRS ………………………………… 44

Article de Recma

Sources :

Site de Recma